Governo della sezione, analisi statistica e gestione delle criticità organizzative
A cura di Riccardo Pivetti – Presidente della Prima Sezione Penale, Tribunale Catania
Presentazione
Il presente prontuario raccoglie e sistematizza le analisi organizzative elaborate a partire dai dati statistici richiesti per le riunioni di sezione ex art. 47-quater O.G. Gli indicatori vengono letti come strumenti di governo organizzativo, nel rispetto dell’autonomia e dell’indipendenza della funzione giurisdizionale.
Testo sostanziale del Quaderno
L’analisi dell’attività giurisdizionale e il coordinamento del carico di lavoro, con particolare riferimento alla scadenza dei target PNRR del 30 giugno 2026, predisposizioine di un report dettagliato relativo alla Sezione Prima Penale del tribunale.
Scopo: fornire un quadro aggiornato delle attività in vista delle riunioni di sezione ex art. 47 quarter Ordinamento Giudiziario.
Di seguito le richieste dettagliate, da estrarre e trasmettere in formato elaborabile (Excel/.csv) entro breve, considerata la tempistica delle riunioni:
**Monitoraggio Arretrato PNRR**
Elenco dei procedimenti pendenti con data di iscrizione RG anteriore al 31 dicembre 2022 (arretrato ultra-triennale), suddivisi per singolo magistrato assegnatario e con indicazione della prossima data di udienza.
Cosa non deve fare, cosa può fare o cosa deve fare, un presidente di sezione allorché con il **Monitoraggio Arretrato PNRR** l’elenco dei procedimenti pendenti con data di iscrizione RG anteriore al 31 dicembre 2022 (arretrato ultra-triennale), suddivisi per singolo magistrato assegnatario e con indicazione della prossima data di udienza, supera 10, ma è inferiore a 50, supera 50, ma è inferiore a 100 o supera i 100 ?
Una o più soluzioni concrete che prevedano anche anticipazioni di udienze o altri provvedimenti, tra cui l’assegnazione a sé stessi (cioè al presidente di sezione) di fascicoli pendenti dinanzi ad altro giudice della sezione, se tale assegnazione a se stessi, togliendo al giudice già assegnatario, qualora sia possibile, senza ledere il principio del giudice naturale.
La questione posta non è statistica, ma organizzativa e ordinamentale. Occorre distinguere attentamente tra ciò che un Presidente di Sezione può fare, ciò che deve fare e ciò che non dovrebbe fare, tenendo presente il principio del giudice naturale precostituito per legge (art. 25 Cost.) e le regole tabellari dell’ufficio.
Premessa fondamentale
L’esistenza di un elevato numero di procedimenti ultra-triennali PNRR non autorizza automaticamente il Presidente a sottrarre fascicoli a un magistrato e assegnarli a sé stesso.
In linea generale, una volta assegnato il procedimento a un giudice, la sua riallocazione richiede:
una previsione tabellare;
oppure una causa organizzativa straordinaria prevista dall’ordinamento;
oppure un provvedimento adottato secondo le procedure tabellari vigenti.
Se il Presidente intervenisse discrezionalmente, fascicolo per fascicolo, solo perché ritiene che il collega sia in ritardo, potrebbe effettivamente porsi un problema di compatibilità con il principio del giudice naturale.
Pertanto, la prima domanda non è “può prendere i fascicoli?”, ma:
“Le tabelle dell’ufficio e le circolari organizzative consentono una redistribuzione straordinaria dell’arretrato?”
Solo in presenza di tale base organizzativa la riallocazione è normalmente legittima.
Scenario 1
Tra 10 e 50 procedimenti ultra-triennali
Questa è normalmente una soglia di attenzione, non ancora di emergenza.
Cosa deve fare
Analizzare il dato.
Sono concentrati su un solo magistrato?
Sono distribuiti su tutta la sezione?
Qual è la data della prossima udienza?
Chiedere una relazione informale o formale ai magistrati interessati.
Verificare:
assenze;
applicazioni ad altri uffici;
scoperture di organico;
complessità dei procedimenti.
Cosa può fare
Anticipare le udienze più lontane.
Creare udienze straordinarie dedicate all’arretrato.
Destinare una quota delle udienze future esclusivamente ai fascicoli PNRR.
Ridurre il numero di rinvii lunghi.
Monitorare mensilmente l’evoluzione.
Cosa non dovrebbe fare
Sottrarre immediatamente fascicoli ai magistrati.
Modificare assegnazioni individuali senza una base tabellare.
In questa fascia il problema è ancora gestibile con misure organizzative leggere.
Scenario 2
Tra 50 e 100 procedimenti ultra-triennali
Qui emerge una criticità significativa.
Cosa deve fare
Il Presidente dovrebbe predisporre un vero e proprio piano di abbattimento dell’arretrato.
Ad esempio:
censimento completo dei fascicoli;
classificazione per stato del procedimento;
individuazione dei procedimenti definibili rapidamente;
fissazione di obiettivi trimestrali.
Cosa può fare
- Anticipazione massiva delle udienze
Esempio:
udienze fissate a marzo 2027;
anticipazione a ottobre-novembre 2026.
Questo è spesso il primo strumento realmente efficace.
- Udienze aggiuntive
Per esempio:
una o due udienze mensili dedicate esclusivamente all’arretrato ultra-triennale.
- Redistribuzione dei nuovi affari
Se consentito dalle tabelle:
alleggerire temporaneamente il magistrato più esposto;
assegnargli meno nuove sopravvenienze.
- Affiancamento organizzativo
supporto dell’UPP;
priorità di cancelleria;
calendarizzazione accelerata.
Assegnazione di fascicoli al Presidente
In questa fascia può iniziare a essere valutata, ma normalmente:
non come iniziativa individuale;
bensì nell’ambito di un meccanismo tabellare di riequilibrio.
La motivazione non sarebbe:
“Il collega è lento.”
ma:
“La sezione presenta una criticità organizzativa da superare.”
Scenario 3
Oltre 100 procedimenti ultra-triennali
Qui siamo normalmente in una situazione di emergenza organizzativa.
Un Presidente responsabile non può limitarsi al monitoraggio.
Cosa deve fare
Attivare immediatamente un piano straordinario.
Informare il Presidente del Tribunale.
Richiedere interventi organizzativi.
Predisporre verifiche periodiche ravvicinate.
Cosa può fare
Anticipazione generalizzata delle udienze
È spesso la misura più efficace.
Ad esempio:
tutte le udienze oltre dodici mesi vengono riesaminate;
i fascicoli ultra-triennali vengono prioritariamente anticipati.
Riassegnazione dei carichi futuri
Il magistrato maggiormente gravato:
riceve meno nuove iscrizioni;
concentra il lavoro sull’arretrato.
Applicazioni interne
Se previste:
altri magistrati possono collaborare allo smaltimento.
Assunzione diretta di una quota di arretrato da parte del Presidente
Questa è probabilmente la misura più incisiva.
Ma dovrebbe avvenire:
in modo trasparente;
secondo criteri predeterminati;
con provvedimento organizzativo formalizzato;
nel rispetto delle tabelle.
La questione specifica del giudice naturale
La domanda decisiva è:
Il Presidente può prendere a sé un fascicolo già assegnato a un altro magistrato?
La risposta generale è:
non liberamente.
Può avvenire solo se esiste una base ordinamentale e tabellare che giustifichi la modifica dell’assegnazione.
Infatti il rischio non è tanto l’art. 25 Cost. in astratto, quanto che il mutamento del giudice appaia:
discrezionale;
non predeterminato;
riferito a singoli procedimenti.
Soluzione generalmente più sicura
Dal punto di vista organizzativo e ordinamentale, il percorso meno esposto a contestazioni è:
individuare il magistrato con arretrato critico;
alleggerire il suo ruolo futuro;
anticipare le udienze dell’arretrato;
utilizzare risorse di supporto;
ricorrere a meccanismi tabellari di redistribuzione solo se previsti;
far assumere al Presidente una quota di procedimenti soltanto nell’ambito di un piano organizzativo generale e formalizzato.
In termini pratici, se un magistrato ha 120 fascicoli ultra-triennali e udienze fissate tra 12-18 mesi, la misura più immediatamente efficace e meno problematica sul piano del giudice naturale non è togliere i fascicoli al collega, ma anticipare le udienze, ridurre le nuove assegnazioni e concentrare l’attività della sezione sullo smaltimento dell’arretrato. La riallocazione dei fascicoli dovrebbe rappresentare uno strumento residuale, da utilizzare solo se espressamente consentito dalle regole organizzative applicabili all’ufficio.
**Clearance Rate e Produttività**
Rapporto tra i procedimenti iscritti e i procedimenti definiti nell’ultimo anno (giugno 2025 – giugno 2026), aggregato per sezione e disaggregato per ruolo individuale.
Spiegazioni e soluzioni
Per comprendere davvero questo dato non basta sapere come si calcola il Clearance Rate; bisogna capire quale messaggio gestionale trasmette a un dirigente e quali decisioni operative suggerisce.
- Che cosa misura realmente il Clearance Rate?
Il testo dice:
“Rapporto tra i procedimenti iscritti e i procedimenti definiti nell’ultimo anno (giugno 2025 – giugno 2026), aggregato per sezione e disaggregato per ruolo individuale.”
In sostanza confronta:
Procedimenti iscritti = nuovi fascicoli entrati.
Procedimenti definiti = fascicoli chiusi.
La domanda che il dato pone è:
“L’ufficio riesce a smaltire almeno quanto riceve?”
- Come deve ragionare un capo dell’ufficio?
Caso A – Dato positivo
Nuovi procedimenti: 1.000
Procedimenti definiti: 1.100
Clearance Rate = 110%
Significa che:
sono arrivati 1.000 fascicoli;
ne sono stati chiusi 1.100;
oltre a smaltire il nuovo carico, l’ufficio ha eliminato 100 fascicoli arretrati.
Cosa percepisce il dirigente?
“L’ufficio sta recuperando arretrato.”
È un segnale molto positivo.
Caso B – Dato neutro
Nuovi procedimenti: 1.000
Procedimenti definiti: 1.000
Clearance Rate = 100%
Significa che:
tutto ciò che entra viene definito;
l’arretrato non cresce;
l’arretrato però non diminuisce.
Cosa percepisce il dirigente?
“L’ufficio è in equilibrio.”
Caso C – Dato negativo
Nuovi procedimenti: 1.000
Procedimenti definiti: 800
Clearance Rate = 80%
Significa che:
entrano 1.000 fascicoli;
ne vengono chiusi 800;
200 restano inevasi.
Cosa percepisce il dirigente?
“L’ufficio sta accumulando arretrato.”
Ogni anno il problema peggiora.
- Perché il dato può essere negativo?
Un dirigente non deve fermarsi al numero.
Deve chiedersi:
Ipotesi 1 – Troppi fascicoli in ingresso
Esempio:
anno precedente: 1.000 iscrizioni;
anno corrente: 1.500 iscrizioni.
I magistrati lavorano come prima, ma il carico è esploso.
Il problema non è la produttività.
Il problema è il volume di affari.
Ipotesi 2 – Produttività insufficiente
Esempio:
iscrizioni stabili;
definizioni in calo.
Qui il problema può essere:
organizzazione inefficiente;
ritardi nelle lavorazioni;
bassa resa di alcune unità.
Ipotesi 3 – Carenza di personale
Esempio:
due magistrati trasferiti;
personale amministrativo ridotto.
Il Clearance Rate peggiora perché sono diminuite le risorse.
Ipotesi 4 – Procedimenti più complessi
Esempio:
aumentano processi con molte parti;
procedimenti particolarmente istruttori.
In questo caso la produttività numerica può diminuire senza che vi sia inefficienza.
- Che cosa deve fare il dirigente quando il dato è negativo?
Dipende dalla causa.
Se il problema è l’organizzazione
Può:
redistribuire i carichi;
monitorare i fascicoli più vecchi;
introdurre obiettivi periodici;
uniformare i metodi di lavoro.
Se il problema è il personale
Può:
chiedere rinforzi;
riassegnare risorse interne;
evidenziare la criticità agli organi superiori.
Se il problema è l’aumento delle iscrizioni
Può:
richiedere una revisione delle piante organiche;
ridistribuire gli affari tra sezioni;
adottare criteri di priorità.
Se il problema è concentrato in pochi ruoli individuali
Qui diventa fondamentale la parte del testo che dice:
“aggregato per sezione e disaggregato per ruolo individuale”.
Significa che il dirigente può vedere:
Sezione
Clearance Rate = 95%
dato apparentemente accettabile.
Ma poi osserva i singoli ruoli:
Il problema non è la sezione.
Il problema è il ruolo C.
Il dirigente deve capire:
carico eccessivo?
assenza prolungata?
procedimenti particolarmente complessi?
difficoltà organizzative?
- La domanda fondamentale che un capo ufficio deve porsi
Il dato non serve a sapere “quanto si lavora”.
Serve a sapere:
“Stiamo smaltendo il lavoro più velocemente di quanto ne arriva?”
Se la risposta è:
sì → l’arretrato diminuisce;
no → l’arretrato cresce.
Questa è l’informazione manageriale essenziale che il dirigente deve cogliere dal Clearance Rate.
In pratica, un dirigente dovrebbe leggere il dato con questa griglia:
Il vero errore sarebbe considerare automaticamente negativo un Clearance Rate basso senza verificare perché è basso. Il numero è un segnale d’allarme; l’analisi gestionale consiste nell’individuare la causa e intervenire su quella causa.
**Efficacia Filtro Dibattimentale**
Numero di definizioni ai sensi dell’art. 554-ter c.p.p. (sentenze di non luogo a procedere in udienza predibattimentale) rispetto al totale dei fascicoli pervenuti in tale sede.
Anche per questo argomento la domanda è triplice: cosa non deve fare, cosa può fare o cosa deve fare un presidente di sezione in base al dato statistico tratto dal seguente quesito a cui l’ufficio statistico dà risposta ? Ecco il quesito: **Efficacia Filtro Dibattimentale** Numero di definizioni ai sensi dell’art. 554-ter c.p.p. (sentenze di non luogo a procedere in udienza predibattimentale) rispetto al totale dei fascicoli pervenuti in tale sede.
Questo indicatore è molto diverso dal Clearance Rate o dal monitoraggio dell’arretrato PNRR, perché qui il Presidente di Sezione deve evitare un errore molto frequente: scambiare un dato di merito giurisdizionale per un dato di produttività.
- Cosa misura veramente il dato?
Il quesito statistico è:
“Numero di definizioni ai sensi dell’art. 554-ter c.p.p. (sentenze di non luogo a procedere in udienza predibattimentale) rispetto al totale dei fascicoli pervenuti in tale sede.”
L’indicatore misura quindi:
quanti procedimenti vengono definiti nella fase predibattimentale senza arrivare al dibattimento.
Esempio:
Fascicoli pervenuti: 500
Non luogo a procedere ex art. 554-ter: 100
Efficacia filtro = 20%
Significato statistico:
il 20% dei procedimenti viene arrestato prima del dibattimento.
- Cosa deve capire il Presidente di Sezione?
La domanda corretta non è:
“Il dato è alto o basso?”
La domanda corretta è:
“Il filtro predibattimentale sta funzionando come il legislatore aveva immaginato?”
L’obiettivo della riforma era infatti evitare dibattimenti inutili.
- Cosa NON deve fare il Presidente
Non deve fissare obiettivi numerici
Ad esempio:
“Dobbiamo arrivare al 30%.”
“Ogni magistrato deve fare almeno il 20% di non luogo.”
Questo sarebbe gravemente scorretto.
Il non luogo a procedere dipende:
dalle prove;
dall’imputazione;
dalla fondatezza dell’accusa.
Non può diventare un obiettivo statistico.
Non deve valutare negativamente un giudice solo perché ha pochi 554-ter
Esempio:
Il Presidente non può concludere:
“B lavora meglio di A.”
Potrebbe essere vero il contrario.
Magari:
A riceve procedimenti solidi;
B riceve procedimenti deboli.
Non deve interferire con il merito
Non può:
suggerire decisioni;
orientare l’esito delle udienze;
promuovere una politica dei non luoghi.
Sarebbe incompatibile con l’indipendenza del giudice.
- Cosa PUÒ fare il Presidente
Qui il dato diventa molto utile.
Analizzare gli scostamenti
Esempio:
Il dato non autorizza conclusioni.
Autorizza domande.
Ad esempio:
composizione diversa dei ruoli?
prassi differenti?
problemi di classificazione statistica?
orientamenti interpretativi consolidati?
Confrontare le sezioni
Esempio:
Il Presidente può chiedersi:
il dato è reale?
vi sono differenti tipologie di procedimenti?
vi sono differenti prassi organizzative?
Individuare criticità organizzative
Ad esempio:
un basso numero di definizioni potrebbe derivare da:
rinvii eccessivi;
difficoltà di notifica;
assenze delle parti;
problemi di cancelleria.
In questo caso il Presidente può intervenire.
5. Cosa DEVE fare se il dato è molto basso
Facciamo un esempio.
Caso: efficacia filtro del 3%
Su 1.000 fascicoli:
30 non luoghi;
970 dibattimenti.
Il Presidente dovrebbe verificare:
Prima domanda
I giudici celebrano realmente l’udienza predibattimentale?
Oppure:
rinviano frequentemente;
trasformano la fase in un passaggio puramente formale?
Seconda domanda
I fascicoli arrivano già selezionati dalla Procura?
Se sì, il dato potrebbe essere fisiologico.
Terza domanda
Vi sono problemi organizzativi?
Per esempio:
fascicoli incompleti;
notifiche irregolari;
difficoltà nella gestione delle udienze.
- Cosa DEVE fare se il dato è molto alto
Supponiamo:
40%
45%
50%
Il Presidente non deve congratularsi automaticamente.
Deve verificare.
Possibili spiegazioni virtuose
ottimo utilizzo del filtro;
fascicoli deboli inviati al giudice;
corretta applicazione della riforma.
Possibili spiegazioni problematiche
anomalie statistiche;
classificazioni errate;
prassi interpretative isolate.
- Le azioni concrete che il Presidente può adottare
Se il dato suggerisce che il filtro non sta esprimendo le sue potenzialità:
Può
monitorare i tempi tra citazione e udienza;
ridurre i rinvii inutili;
verificare le cause delle definizioni tardive;
organizzare riunioni di sezione sulle novità dell’art. 554-ter;
promuovere confronti sulle prassi organizzative;
verificare la correttezza delle registrazioni statistiche.
Deve
approfondire le ragioni del dato;
distinguere le cause organizzative dalle scelte giurisdizionali;
rimuovere eventuali ostacoli organizzativi.
Non deve
imporre percentuali-obiettivo;
valutare il merito delle decisioni;
pretendere un aumento dei non luoghi a procedere;
utilizzare il dato come indicatore di “bravura” del magistrato.
In sintesi
Questo indicatore non misura principalmente la produttività del giudice, ma l’effettiva capacità del sistema di utilizzare il filtro predibattimentale introdotto dalla riforma.
Perciò un Presidente di Sezione deve leggere il dato in questo modo:
La parola chiave, per un Presidente di Sezione, è comprendere il dato, non indirizzare il contenuto delle decisioni giurisdizionali.
**Pene Sostitutive e Riti**
Incidenza statistica delle sentenze di applicazione di pene sostitutive (L. 68/1981) e dei riti alternativi sul totale dei provvedimenti definitori del dibattimento.
Anche per questo quesito, in base alla risposta dell’ufficio statistico devi spiegare cosa un presidente di sezione: non deve fare, può fare o deve fare. Ecco il quesito:
**Pene Sostitutive e Riti** Incidenza statistica delle sentenze di applicazione di pene sostitutive (L. 68/1981) e dei riti alternativi sul totale dei provvedimenti definitori del dibattimento.
Questo indicatore è ancora più delicato dei precedenti, perché si colloca al confine tra efficienza organizzativa dell’ufficio e discrezionalità giurisdizionale del giudice.
Un Presidente di Sezione deve leggerlo come un indicatore di funzionamento del sistema processuale, non come un indicatore di “severità”, “clemenza” o “qualità” dei magistrati.
- Che cosa misura realmente il dato?
Il quesito è:
“Incidenza statistica delle sentenze di applicazione di pene sostitutive e dei riti alternativi sul totale dei provvedimenti definitori del dibattimento.”
In sostanza misura:
Quanto frequentemente vengono utilizzati:
giudizio abbreviato;
patteggiamento;
altri riti alternativi;
pene sostitutive delle pene detentive brevi;
rispetto al totale delle definizioni.
Esempio
Supponiamo:
1.000 procedimenti definiti;
250 con rito alternativo;
150 con pena sostitutiva.
L’indicatore evidenzia che:
il 25% delle definizioni utilizza riti alternativi;
il 15% utilizza pene sostitutive.
- Quale domanda deve porsi il Presidente?
Non:
“I giudici concedono abbastanza pene sostitutive?”
oppure
“I giudici fanno abbastanza abbreviati?”
La domanda corretta è:
“Gli strumenti deflattivi introdotti dal legislatore sono concretamente utilizzati oppure rimangono sostanzialmente inutilizzati?”
- Cosa NON deve fare il Presidente
Non deve fissare quote-obiettivo
Mai.
Ad esempio sarebbe errato affermare:
“Dobbiamo arrivare al 30% di pene sostitutive.”
“Dobbiamo aumentare i patteggiamenti.”
Le condizioni per l’applicazione:
dipendono dalla legge;
dipendono dalle richieste delle parti;
dipendono dalla valutazione del giudice.
Non sono obiettivi statistici.
Non deve valutare i magistrati in base al numero di pene sostitutive
Esempio:
Il dato da solo non significa nulla.
Potrebbero esistere:
ruoli diversi;
reati diversi;
imputati diversi;
situazioni soggettive diverse.
Non deve esercitare pressioni interpretative
Non può suggerire:
quando concedere una pena sostitutiva;
quando accogliere una richiesta di rito alternativo;
quale orientamento adottare.
Questa è attività giurisdizionale.
- Cosa PUÒ fare il Presidente
Qui il dato è molto utile.
Può verificare se vi siano anomalie statistiche
Esempio:
Non può trarre conclusioni.
Può però chiedersi:
il ruolo è diverso?
i reati trattati sono diversi?
vi sono problemi di registrazione statistica?
vi sono differenti interpretazioni normative?
Può verificare la conoscenza degli strumenti normativi
Talvolta dati molto bassi possono segnalare:
incertezza applicativa;
difficoltà operative;
mancanza di uniformità organizzativa.
Può promuovere confronto e formazione
Ad esempio:
riunioni di sezione;
discussione di problemi interpretativi;
confronto sulle prassi.
Non per imporre soluzioni.
Per favorire conoscenza e uniformità.
- Cosa DEVE fare se il dato è molto basso
Supponiamo:
pene sostitutive: 1%
riti alternativi: 5%
rispetto a uffici analoghi che registrano:
15%
25%
Prima verifica
Il dato è corretto?
Molti indicatori soffrono di:
errori di codifica;
registrazioni incomplete;
classificazioni non uniformi.
Seconda verifica
Esistono ostacoli organizzativi?
Ad esempio:
ritardi nelle informazioni sui programmi trattamentali;
difficoltà nei rapporti con UEPE;
problemi di cancelleria;
insufficiente interlocuzione con gli altri soggetti istituzionali.
Terza verifica
I magistrati stanno incontrando problemi applicativi?
In tal caso il Presidente può favorire:
momenti di approfondimento;
raccolta delle criticità;
elaborazione di buone prassi.
- Cosa DEVE fare se il dato è molto alto
Supponiamo:
pene sostitutive 40%;
riti alternativi 60%.
Anche qui il Presidente non deve fermarsi al numero.
Deve comprendere il fenomeno.
Le possibili spiegazioni possono essere:
Positive
corretta attuazione della riforma;
uso efficace degli strumenti deflattivi;
riduzione del carico dibattimentale.
Da approfondire
particolari tipologie di reato;
peculiarità territoriali;
eventuali anomalie statistiche.
- Le azioni organizzative concrete
Se il dato suggerisce un sottoutilizzo degli strumenti deflattivi, il Presidente può:
Può fare
✅ monitorare l’andamento per magistrato e per tipologia di reato;
✅ individuare eventuali differenze anomale;
✅ verificare la qualità della rilevazione statistica;
✅ promuovere incontri di studio;
✅ raccogliere criticità operative;
✅ favorire protocolli organizzativi con cancelleria e UEPE;
✅ verificare i tempi di acquisizione delle informazioni necessarie per le pene sostitutive.
Deve fare
✅ comprendere le cause del dato;
✅ eliminare eventuali ostacoli organizzativi;
✅ assicurare che gli strumenti introdotti dal legislatore siano concretamente praticabili;
✅ monitorare l’evoluzione nel tempo.
Non deve fare
❌ fissare percentuali-obiettivo;
❌ chiedere un aumento numerico delle pene sostitutive;
❌ chiedere un aumento dei riti alternativi;
❌ utilizzare il dato per valutare la “bontà” dei singoli magistrati;
❌ interferire nelle decisioni giurisdizionali.
La lettura manageriale corretta
Un Presidente di Sezione dovrebbe leggere questo indicatore con la seguente chiave:
In altre parole, questo indicatore non serve a misurare se i giudici siano più o meno rigorosi. Serve a capire se la sezione sta riuscendo a utilizzare gli strumenti deflattivi e sostitutivi che il legislatore ha introdotto per ridurre il ricorso al dibattimento e alla pena detentiva breve quando ne ricorrono i presupposti di legge. Il compito del Presidente è rimuovere eventuali ostacoli organizzativi all’utilizzo di tali strumenti, non orientarne l’applicazione nei singoli casi.
**Pendenze Totali**
Prospetto riassuntivo delle pendenze complessive per ciascun ruolo, con evidenza della giacenza media dei fascicoli (Disposition Time).
Anche per quest’ultimo dato statistico la domanda è identica: cosa non deve fare, cosa può fare o cosa deve fare un presidente di sezione ? Ecco il dato offerto dall’ufficio ststistico: E. **Pendenze Totali** Prospetto riassuntivo delle pendenze complessive per ciascun ruolo, con evidenza della giacenza media dei fascicoli (Disposition Time).
Tra tutti gli indicatori che hai esaminato, questo è probabilmente quello che offre al Presidente di Sezione il maggior margine di intervento organizzativo legittimo e il minor rischio di interferenza nell’attività giurisdizionale.
Infatti il dato riguarda principalmente:
la dimensione del carico di lavoro;
la velocità di smaltimento;
l’equilibrio tra i ruoli;
l’organizzazione della sezione.
Non riguarda direttamente il contenuto delle decisioni.
- Che cosa misura realmente il dato?
Il quesito è:
“Prospetto riassuntivo delle pendenze complessive per ciascun ruolo, con evidenza della giacenza media dei fascicoli (Disposition Time).”
Misura due aspetti diversi.
- Pendenze totali
Quanti fascicoli sono ancora aperti nel ruolo di ciascun magistrato.
Esempio:
Il magistrato C ha un ruolo molto più gravato.
- Disposition Time
Indica il tempo teorico necessario per smaltire l’intero arretrato al ritmo attuale di definizione.
Esempio:
Il magistrato C impiega teoricamente quasi tre anni per smaltire il carico esistente.
- Che cosa deve capire il Presidente?
La domanda fondamentale è:
“La distribuzione dei carichi è equilibrata e sostenibile?”
Non:
“Chi lavora di più?”
Né:
“Chi lavora di meno?”
Perché il dato può dipendere da:
complessità dei fascicoli;
anzianità del ruolo;
scoperture;
assenze;
specializzazioni.
- Cosa NON deve fare
Non deve usare il dato come graduatoria di merito
Errore tipico:
concludere:
“A è bravo e B è inefficiente.”
Il dato non lo dimostra.
Potrebbero esserci:
ruoli completamente diversi;
processi molto più complessi;
scoperture pregresse.
Non deve intervenire sul merito dei fascicoli
Non può dire:
quali processi definire;
come definirli;
quali decisioni assumere.
Non deve pretendere definizioni accelerate a scapito della qualità
Un basso DT non è un valore assoluto.
Un ufficio può avere:
DT molto basso;
qualità molto discutibile.
- Cosa PUÒ fare
Qui il Presidente dispone di ampi poteri organizzativi.
Verificare gli squilibri
Esempio:
La prima domanda è:
Perché C ha il doppio del carico?
Analizzare la composizione del ruolo
Può verificare:
quanti procedimenti complessi;
quanti procedimenti monocratici;
quanti collegiali;
quanti ultra-triennali.
Monitorare l’evoluzione
Più importante del dato statico è la tendenza.
Esempio:
Il ruolo sta migliorando.
- Cosa DEVE fare quando emergono forti squilibri
Supponiamo:
Qui il Presidente non dovrebbe limitarsi a osservare.
Prima fase: diagnosi
Deve capire:
il dato è storico?
è recente?
deriva da scoperture?
deriva da assenze?
deriva da un aumento delle sopravvenienze?
Seconda fase: piano organizzativo
Può prevedere:
monitoraggio ravvicinato;
revisione del calendario;
incremento delle udienze;
priorità ai fascicoli più vecchi.
- Quando il Disposition Time diventa allarmante
Facciamo alcuni esempi.
DT inferiore a 300 giorni
Situazione normalmente fisiologica.
Il Presidente:
monitora;
non interviene.
DT tra 300 e 600 giorni
Zona di attenzione.
Può:
verificare l’andamento;
anticipare alcune udienze;
ridurre rinvii non necessari.
DT tra 600 e 1.000 giorni
Criticità significativa.
Deve:
analizzare le cause;
predisporre misure correttive;
riequilibrare il carico futuro.
DT oltre 1.000 giorni
Situazione grave.
Non può limitarsi al monitoraggio.
Deve:
elaborare un piano di recupero;
coinvolgere la Presidenza del Tribunale;
verificare possibili interventi tabellari.
- La questione della redistribuzione dei fascicoli
Questo è il dato statistico che più frequentemente può giustificare l’avvio di riflessioni sulla redistribuzione.
Tuttavia il Presidente:
Non deve
sottrarre discrezionalmente singoli fascicoli.
Può
proporre interventi di riequilibrio previsti:
dalle tabelle;
dai criteri organizzativi dell’ufficio;
dai provvedimenti del Presidente del Tribunale.
Deve
valutare se lo squilibrio sia tale da compromettere:
ragionevole durata del processo;
raggiungimento degli obiettivi PNRR;
funzionalità della sezione.
- Le misure organizzative concrete
Questo è probabilmente il dato che consente il maggior numero di interventi.
Può fare
✅ anticipare udienze molto lontane;
✅ creare udienze straordinarie;
✅ destinare giornate specifiche allo smaltimento dell’arretrato;
✅ rivedere i criteri di assegnazione futura;
✅ alleggerire temporaneamente i ruoli più gravati;
✅ utilizzare maggiormente UPP e cancelleria;
✅ monitorare mensilmente i ruoli critici.
Deve fare
✅ individuare tempestivamente gli squilibri;
✅ comprenderne le cause;
✅ predisporre misure organizzative proporzionate;
✅ impedire che le pendenze diventino arretrato strutturale;
✅ intervenire quando il DT segnala un rischio concreto per la ragionevole durata.
Non deve fare
❌ trasformare il dato in una classifica dei magistrati;
❌ equiparare automaticamente alto DT e scarsa produttività;
❌ interferire nelle decisioni giurisdizionali;
❌ sottrarre fascicoli senza adeguata base tabellare o organizzativa;
❌ perseguire la riduzione numerica delle pendenze a discapito della qualità della giurisdizione.
La vera lettura dirigenziale
Se dovessi sintetizzare in una sola frase ciò che un Presidente di Sezione deve ricavare da questo indicatore, sarebbe:
“La mia sezione è strutturalmente in grado di smaltire il proprio carico entro tempi ragionevoli oppure esistono ruoli che, mantenendo l’attuale ritmo di definizione, sono destinati ad accumulare arretrato?”
A differenza degli indicatori sui non luoghi a procedere, sulle pene sostitutive o sui riti alternativi, questo dato non riguarda principalmente le scelte del giudice, ma l’assetto organizzativo della sezione. Per questo motivo è il terreno sul quale il Presidente può e deve esercitare in modo più intenso la propria funzione direttiva e organizzativa.
Bibliografia e fonti essenziali
Costituzione della Repubblica Italiana (artt. 25, 97 e 111).
R.D. 30 gennaio 1941 n. 12 (Ordinamento Giudiziario).
Artt. 7-bis e 47-quater Ordinamento Giudiziario.
D.Lgs. 10 ottobre 2022 n. 150 (Riforma Cartabia).
Circolare CSM sulla formazione delle tabelle degli uffici giudicanti.
Delibere CSM sull’Ufficio per il Processo.
CEPEJ Evaluation Reports, Commissione europea per l’efficacia della giustizia del Consiglio d’Europa, Rapporto di valutazione CEPEJ 2024 (basato sui dati consolidati del 2022), pubblicato il 16 ottobre 2024. Il prossimo ciclo di valutazione (dati 2025) è programmato per la pubblicazione a dicembre 2026.
CEPEJ SATURN Guidelines for Judicial Time Management, Le Linee Guida SATURN per la gestione del tempo giudiziario (SATURN Guidelines for Judicial Time Management), sviluppate dalla CEPEJ (Commissione europea per l’efficacia della giustizia), rappresentano uno dei principali strumenti europei per ottimizzare la durata dei procedimenti giudiziari e prevenire la violazione del diritto a un equo processo entro un termine ragionevole, sancito dall’Articolo 6 della Convenzione europea dei diritti dell’uomo.
CEPEJ Handbook for Court Management, Manuale sui cruscotti di gestione dei tribunali (Handbook on Court Dashboards). Il Manuale, disponibile sul sito della CEPEJ, fornisce inoltre diversi strumenti, linee guida ed esempi per la progettazione e la gestione di tali cruscotti, con l’obiettivo di renderli intuitivi e di consentire una lettura agevole dei dati disponibili. Esso contiene anche numerosi riferimenti a dashboard ben progettate e già operative a livello nazionale, di tribunale e di singolo giudice in alcuni Stati membri.
Relazioni annuali del Ministro della Giustizia.
Documenti della Direzione Generale di Statistica e Analisi Organizzativa.
G. Canzio, La ragionevole durata del processo.
F. Auletta, Efficienza e giurisdizione.
G. Melis, Amministrazione e organizzazione pubblica.
AA.VV., L’Ufficio per il Processo.
AA.VV., Organizzazione e gestione degli uffici giudiziari.
Delibere CSM sui programmi di gestione.
Documento elaborato da Riccardo Pivetti, Presidente della Prima Sezione Penale del Tribunale Catania
